作为我国的经济集中地台州，中国知名的“磨具之乡”，2010年年底，多拉咪就成立于此。事实上浙江板块就是孕婴童行业的重要组成部分。但和许多本土品牌不同的是，多拉咪自诞生之初就把自己定位于高端婴儿奶瓶供应商。

这和总经理陈金良的个人风格有关。他并没有读过很多书，却对当下流行的营销理论很熟悉。“选择比努力更重要，不要害怕把自己定位高端，高端定位和钱多少没有关系。”他自信地说。

虽然里斯的定位理论在创立之初是针对广告公关应用的，可真正实施时却是系统工程。陈金良和他的智囊团队首先做的是：市场调研—这个动作非常有国际范。结果显示：终端店最要的并不是想象中的高利润，而是客户回头率；消费者要的并不是低价格，而是高附加值，即刘春雄教授所说的“顾客要的不是便宜，而是占便宜”。

这个结果如此重要，以至于围绕高端定位和调研结果，多拉咪做了一套我谓之“客户抓手”的系统设计。首先，在产品设计研发环节进行材料创新，开发出所谓“摔不碎摔不破”的玻璃奶瓶，以此噱头来进行高端定位，拉高产品单价—当然这个卖点也有客户调研作为依据。其次，在销售环节，设计了时长为半年的“买1赠6模式”，例如：顾客买了一款多拉咪的奶瓶，每隔1个月，就可以免费到店里领取奶嘴一枚，持续6个月。基本上，在奶瓶的构造中奶嘴是核心部件，单价在30元/枚左右。那么顾客在心里进行简单的算法后会发现：原来奶瓶差点白送了！

这个体系的结果是：首先，顾客感觉自己占到了便宜；其次，增加了单个顾客年6次的进店量，终端店相应增加了6次购买机会，受到了终端店的欢迎。而厂家，有了充足的利润空间来做消费者附加值，无疑是这个体系的最大受益者。

顾客高附加值还有一层含义，就是渠道和终端向服务型转型。这其实是一个重要的概念：如何定义婴童商品？是售卖美的商品（奢侈品）、是服务型商品？抑或标准商品、风险折扣型商品（二手车）？陈的定义是服务型。

在陈的规划里，其中重要一项就是帮助渠道成长为“体验式母婴运营商”。虽然体验营销已风行多年，可在婴童渠道却并不常见。为了实施这一规划，核心动作是导购培训。

多拉咪有一整套的导购培训计划，除了常见的终端话术—例如教育消费者奶嘴需要1个月更换1次—之外，还包括育儿常识、婴幼儿常见疾病防治、早教知识等。妈妈们在购买奶瓶时，导购就会以育儿专家的身份出现，为妈妈提供专业的育儿知识服务。在婴童店，除了货架，还有导购与顾客的交流，按照商业模式理论，一个实体店有了“物”还有了“事”，就成为服务型终端，那么这个终端便很难被网络所代替，顾客黏度自然就跟着上来了。“不是有一个”中国好声音“吗？我们内部在做”中国好导购“！”陈得意地说。

在我国当下婴童市场竞争极其激烈的情况下，只有在紧抓市场需求的情况下，更深入的了解客户的需求心理，然后，对应的做出相应的举措，才能更好的应对市场的变换，迎合客户的消费心理，在竞争中取得胜利的先机。